Michael Porter lanserade 1981 en modell som snabbt blev populär på ekonomihögskolor, konsultbolag och företag över hela världen. Modellen – som på svenska ibland kallas Porters femkraftsmodell – var tänkt att fungera som stöd för att analysera dynamiken och attraktiviteten i en industri. Modellen är fortfarande dominerade tankegods på ekonomiutbildningar och strategiavdelningar. Det är inte bra!
Redan från början hade modellen uppenbara begränsningar, t.ex. att den tittade bakåt och därför hade svårt att beskriva den långsiktiga, framtida utvecklingen. Ganska snart hann också verkligheten i kapp modellen. Föreställningen om att företag befinner sig i en bransch eller industri var möjligtvis lämpligt på 80-talet, men visade sig snart besvärande. I dag är det väl knappas någon som försöker placera Ericsson i telefonibranschen eller Apple i datorbranschen.
Globaliseringen, den teknologiska utvecklingen, förändringarna på finansiella marknader, utvecklingen av avancerade logistiklösningar (och vad mera) bidrar alla till en betydlig komplexare och mera dynamisk värld. Det gör modellens svagheter ännu tydligare. Historiskt baserade ögonblicksbilder har liten nytta i en snabbt föränderlig och komplex värld. Så tidigt som slutet på 80-talet insåg The U.S. Army War College att den nya värld som började växa fram mot slutet av kalla kriget krävde ett nytt synsätt. Baserat på tankar från Warren Bennis och Burt Nanus, lanserades då begreppet VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Den grundläggande insikten var att den värld som då växte fram präglades av snabba och ofta oförutsägbara förändringar och att värdet av ögonblicksbilder och historiska förklaringsmodeller var lågt. Kanske var historiska förklaringsmodeller till och med farliga eftersom de riskerade att förledas oss till att underskatta dynamiken.
Dessutom, för att nu återgå till Porter, används femkraftsmodellen tyvärr också oftast fel. Modellen lanserades för att förstå en industri, inte ett specifikt företag. Denna tendens förstärks av att Porter tydligt (normativt) föreskriver vilka strategier företag kan (måste) följa. De tre välkända strategierna man har att välja på är kostnadsledarskap, differentiering eller fokusering (på en del av marknaden). Och man får absolut inte försöka sig på flera, säger Porter. Så hur gör man då om företaget befinner sig i många olika branscher och på många olika geografiska marknader med olika förutsättningar? Hur gör man när komplexitet och osäkerhet skapar oförutsägbarhet?
Hur gör man när komplexitet och osäkerhet skapar oförutsägbarhet?
Ett svar är naturligtvis att sluta använda modeller som bygger på föråldrade föreställningar om hur världen ser ut. Ett annat svar är att vara försiktig med att låta sådana modeller föreskriva fördefinierade strategialternativ (vara normativa). Porters femkraftsmodell är blott en av många likande strategimodeller. Modeller som på statiska grunder påstår sig kunna definiera och föreskriva några få strategalternativ.
Problemen med dessa modeller är flera:
- De bygger på föreställningen om att historiska erfarenheter och förklaringsmodeller är giltiga idag trots att världen är så osäker och föränderlig.
- De bygger på attraktiva men missledande förenklingar.
- Sist men också störst är problemet att de bygger på en övertro på ett renodlat analytiskt tänkande.
Analytiskt tänkande syftar till att förstå en situation genom att bryta ned den i små delar, steg för steg. Det ingår också att organisera delarna på ett systematiskt sätt, göra jämförelser mellan olika element eller aspekter och att göra prioriteringar på ett rationellt sätt. För att lyckas med det krävs att det finns tillräckligt mycket relevant data. Det kan man ju föreställa sig att det gör i en värld som sakta men säkert följer en känd utvecklingslogik. Det är svårare i en VUCA värld. Det andra som måste finnas är en relevant analytisk modell (eller verktyg) med vars hjälp man på ett lämpligt sätt kan bryta ned och steg för steg bena ut situationen. Om vi också, på analytisk grund, vill fatta beslut, måste det också finnas en relevant logik (rationalitet) vi kan följa för att dra tydliga slutsatser. Beskrivande, analytiska modeller och föreskrivande strategiska logiker bygger oftast på historiska erfarenheter som måste vara giltiga i en hastigt föränderlig framtid.
Att det analytiska tänkandet dominerar också det strategiska tänkandet är inte förvånande. Det är det vi får lära oss i skolan, det är det vi förknippar med positiva idéer som logik och rationalitet och alternativen beskrivs ofta som flummiga. Det finns också en uppsjö av strategimodeller som ”hjälper” oss att tänka analytiskt. Det de också gör är att (över)förenkla och reducera komplexiteten.
Efterhand som världen blir just mera oförutsägbar, osäker, komplex och mångtydig, kommer tillgången till relevant data att minska. Relevansen i de traditionella analytiska verktygen kommer att minska. Behovet av ett systemtänkande kommer att öka. Vi behöver ett tänkande som erkänner komplexiteten och höjer abstraktionsnivån. Systemtänkande är ett förhållningssätt där man ser problem som delar av ett större system. Det vill säga det motsatta av att bryta ner situationen. Syftet är att få en så fullödig förståelse av systemet (eller i alla fall delar av systemet) som möjligt.
Att tänka systemiskt är inte att tänka irrationellt eller ologiskt. Men det innebär insikten om att det krävs mer än analys. Det krävs intuition och bedömning. Analytiskt tänkande också är ett linjärt tänkande. Man kan förstå världen i ett enkelt flöde av orsak-verkan. Systemiskt tänkande är ett icke-linjärt tänkande (eller ett cirkulärt tänkande) där det finns många relaterade orsaker och med osäker verkan. Ambitionen är inte att analytiskt och precist nå en slutlig konklusion. Ambitionen är att försöka förstå systemets delsystem, beroenden, begränsningar och uppkommande mönster och framför allt hur systemet kan utvecklas över tid.
Kan man lära sig att tänka systematiskt? Kan man öka sin förmåga till intuitivt tänkande? Kan man stärka sin förmåga att göra strategiska bedömningar under osäkerhet?
Visst kan man det.
Man kan börja med att testa den förmågan man redan har och sedan bygga vidare på det. Vill du veta mera om hur man testar sin förmåga kontakta oss.